Эффект Рингельмана, как способ повысить эффективность и мотивацию сотрудников

О системе мотивации руководителей и сотрудников я ранее уже писал, сейчас рассмотрим систему мотивации с другой стороны.

Эффект Рингельмана был выявлен во время оценки эффективности команды и мотивации отдельно взятого человека. Я узнал о нем достаточно давно и часто использую его в повышения эффективности коллективов сотрудников. 

Многие руководители сталкиваются с эффектом избыточного количества сотрудников: в компании было всего 5 человек, личный доход руководителя был, например, 300 000 рублей. Когда в компании стало 50 человек, то... по логике, доход должен также вырасти в десять раз.

Но, на практике происходит обратный эффект.
С увеличением численности персонала компании руководитель зарабатывает только 120 000 рублей, да и то, не всегда. Для понимания механики процесса нам поможет исследование мотивации персонала, получившее название Эффект Рингельмана.

Первое официально выявленное упоминание эффекта Рингельмана относится к 1927 году. И, как все гениальное, эффект был выявлен там, где его меньше всего ожидали, в ходе экспериментов с поднятием тяжестей. Было обнаружен интересный эффект: вес, который человек поднимал индивидуально, не рос пропорционально количеству участников группы.

Сказать проще, если один человек мог поднять штангу в 100 кг, то логично предположить, что если объединить двух таких людей в группу, то они должны поднять 200 кг.

Ан, нет. Оказалось, что в четыре руки участники поднимают не в два раза больший вес, а лишь 93% от суммы весов, которые могут поднять два человека по отдельности. То есть, КПД двух человек объединенных в группу становится не 100%, а 93%! 

Причем дальше-больше! 
Три человека объединенных в группу, могут поднять лишь 85% от суммарного веса. А КПД и мотивация отдельного силача в группе из восьми человек, падает до 49%! (см рисунок). Только представьте, если один поднимает 100 кг, то восемь должны были поднять 800 кг, но по факту меньше 400 кг!

Если от поднятия тяжестей перейти к вопросу зарабатывания денег, пропорции эффекта Рингельмана сохраняются. Если вы думаете, что увеличив количество сотрудников, вы получите больший доход, будьте уверены, эта формула не сработает.
Мотивация сотрудников уменьшается с появлением каждого нового работника.

Для большего количества сотрудников нужна другая организационная структура и другая система мотивации. Именно этим объясняются случаи, когда качественный стартап, вдруг, стал убыточным предприятием по мере своего развития.

И сколько бы не экспериментировали исследователи, они не смогли преодолеть эффект Рингельмана и вывести команду на 100% показатели каждого человека внутри группы. 
И чем больше по количеству становилась группа, тем менее эффективной она была. 

Объяснялся этот факт просто. Чем меньше в команде сотрудников, тем выше их индивидуальная мотивация и вклад в развитие. Человек чувствует, что от него зависит многое и его мотивация возрастает, когда у него нет возможности отсидеться за спинами товарищей.

Многочисленные исследования самых эффективных команд подтверждают факт, что самая высокоэффективная команда включает в свой состав не более 7-8 человек.

Обратный эффект получаем при возрастании команды, созданной для достижения одной цели. Каждый надеется на другого и нет мотивации быть самым активным человеком в группе. Более того, часто складывается культура, при которой активист получает добрую порцию порицания или косых взглядов за чрезмерную активность. 

Например, во многих компаниях я наблюдаю, как отсутствие индивидуальной и групповой ответственности приводит к полному отказу от деятельности коллектива. Самая жесткая ситуация случается, когда руководитель выступает в качестве главного «подчищателя хвостов» за своими сотрудниками. 

Если в коллективе культивируется правило: 
- Не доделал ты, за тебя это будут делать другие. 
То мотивация сотрудников падает, а эффект Рингельмана работает со 100% гарантией. 

Исследователи выяснили, что при перетягивании каната, при каждом добавлении в команду нового участника, усилия каждого члена команды снижаются на 10% естественным образом.
Поэтому если вам предлагают нанять нового сотрудника для выполнения определенной работы, посчитайте во сколько вам обойдется снижение мотивации и эффективности остальных участников команды на 10%?

Таким образом, если вы хотите преодолеть эффект Рингельмана и повысить доход на каждого сотрудника, есть только один выход: поделить компанию на максимально мелкие группы с индивидуальной мотивацией для каждого отдельного подразделения. 

Сложность выполнения этой рекомендации в том, что цели небольших групп должны укладываться в общий план-замысел компании.
Часто этого замысла не существует. 

Опыт стратегических сессий показывает, что после появления правильной и общей цели для компании, мотивация сотрудников возрастает минимум на 25% в течение первых 3-6 месяцев. Если следовать этой цели и дальше, эффективность продолжает расти. 

И еще один факт: ученые, как пытливые люди задались вопросом: 
- А существуют ли условия, при которых группа способна превзойти сумму достижений отдельных ее членов и избежать эффекта Рингельмана? 
То есть, существуют ли такие условия, когда команда из 8 человек может поднять груз в 800 кг?
Ответ по сей день не найден. 

Поэтому мотивация и результаты каждого сотрудника должны включать в себя, как индивидуальную мотивацию, так и групповой командный результат. Разделять индивидуальную и коллективную ответственность не имеет смысла, так как мы гарантированно запускаем эффект Рингельмана. 

Технология дробления большого коллектива на мелкие группы работает в любой организационной структуре. 

Часть этой технологии плюс переговорные техники, мы разбирали на Мастерской Переговорный рефлекс, где прорабатывали вопросы мотивации сотрудников и получения лучших условий по сделке. 

P.S. Пересмотрите цели компании и подумайте, как реформировать структуру компании, чтобы снизить влияние эффекта Рингельмана и повысить эффективность работы сотрудников.


mew

11.05.2015 19:50:05

С точки зрения исполнителя это очень хорошо заметно... при появлекнии "соратников" энтузиазм уменьшается, уровень ответственности тоже, приоритеты меняются.
Надо не показывать статью руководству :)))).
Хотя... даже понимая важность определенных действий, владельцы и руководители компании редко находят время для выстраивания структуры и технологии...

fintuning

12.05.2015 9:45:11

"Хотя... даже понимая важность определенных действий, владельцы и руководители компании редко находят время для выстраивания структуры и технологии..." -
как человек с некоторым 7-ми летним опытом, могу сказать, что времени на самое важное не находится практически ни у кого.

mihail44

07.05.2015 11:39:54

Но вся сложность кроется в самих целях и правильности, формулировке, написании, написании действий по их достижению и работе по этим действиям..

fintuning

07.05.2015 14:43:14

Точно! В качестве формулировок и качестве контроля исполнения. Сначала обычно бывает смута, типа, зачем все это надо. Потом люди вовлекаются и сами идут в развитие. Остальные отсеиваются.
Формулировать нужно с привязкой к главной цели компании, тогда будет легче и интеграции будет проще.

mihail44

07.05.2015 11:38:34

Да все так и есть, 9 месяцев назад мы сделали(начали) цели понятные общие на каждый квартал и продолжаем, потом цели для каждой группы (у нас уже 15 лет поделено все на группы 5-8 человек) и получили в итоге результаты которые получали только в 2005 году, да же превзошли их по некоторым параметрам.

fintuning

07.05.2015 14:41:47

Да, Михаил, у моих клиентов при такой схеме организации такие же результаты. Если еще уточнить, какой точный результат должна получить каждая группа, то будет совсем эффективно. Но тут важно подходить аккуратно, по принципу: лучшее - враг хорошего!