бизнес-кейсы: примеры решений бизнес-кейсов клиентов и алгоритмы решения нестандартных задач

Пример решения бизнес-кейса № 1: Каких клиентов выбрать или битва «физиков» и «юриков»
Пример решения бизнес-кейса № 2: Предательство сотрудников или внимание руководителя
Пример решения бизнес-кейса № 3: Идея бизнеса с нуля для наемного руководителя отдела продаж
Пример решения бизнес-кейса № 4: Управление эмоциями: что вызывает и как справиться с негативными эмоциями
Пример решения бизнес-кейса № 5: Как перейти с уровня специалиста на уровень хорошего управленца?
Пример решения бизнес-кейса № 6: Главные задачи руководителя
Пример решения бизнес-кейса № 7: Как повысить личную эффективность руководителя
Пример решения бизнес-кейса № 8: Мотивация персонала - как мотивировать сотрудников
Пример решения бизнес-кейса № 9: overqualified или почему в компании низкие результаты
Пример решения бизнес-кейса № 10: Кто и как зарабатывает большие деньги. Договоренности и схемы
Пример решения бизнес-кейса № 11: Hyundai по итогам кризиса 2008 года увеличила свою долю на рынке США на 40%

Примеры решения бизнес-кейсов...

Бизнес-кейсы, примеры решения бизнес-кейсовБизнес-кейсы подразумевают два варианта решения: 

1. Я предлагаю вам рассмотреть бизнес-кейсы моих клиентов, что собственно и делаю.
2. Вы присылаете свои бизнес-кейсы и мы находим решения в режиме реального времени. 

8 лет я работаю по запросу, когда клиент излагает бизнес-кейс, и мы совместно ищем несколько вариантов его решения. 

Предложение такое: напишите свой вопрос, историю, бизнес-кейс, поделитесь ошибкой или счастьем. 
Я постараюсь привести примеры решения бизнес-кейса, в формате живого обмена опытом, которые мы вместе обсудим.

Смысл такого общения в рождении новых решений, идей, возможно и проектов, что уже многократно случалось. 
Не нужно думать, что ваш бизнес-кейс является пустым, а его решение никому не нужно.
Практика консалтинга показывает, что бизнес-кейсы тысяч руководителей крутятся вокруг решения одних и тех же задач. 

Я не собираюсь использовать в корыстных целях ваш опыт или пытаться вам что-то продать.
Бизнес-кейсы помогают глубже понять ситуацию, и использовать мой опыт в решении подобных вопросов и консалтинга руководителей.
Предлагаю просто так. По доброй воле. 

Также бизнес-кейсы коллег-руководителей помогут увидеть вашу ситуацию с другой стороны, и найти примеры решений, проведя сжатый консалтинг текущей ситуации. 

Счет консалтинговых сессий с руководителями переваливает за 3000 человек, поэтому я могу утверждать, что примеры решения бизнес-кейсов для одних руководителей, помогут находить правильные решения другим. А комментарии к каждому примеру решения всегда очень ценны.

Три подсказки к написанию бизнес-кейсов:

1, Бизнес-кейсы описываются просто, как есть. Без замудреностей и заумностей.
2. Бизнес-кейсы могут быть чужими. Это не обязательно ваша ситуация и не обязательно в текущем времени. Вы можете получить пример решения бизнес-кейса, который был в прошлом или намечается в будущем. 
3. Бизнес-кейсы могут быть виртуальными. Иногда помогает отвлечься и размять мозги. 

В свое время примеры решения бизнес-кейсов моих коллег-владельцев бизнеса помогли мне избежать крайне болезненных финансовых ошибок. Теперь я хочу отплатить добром на добро.

Наверху этой страницы вы можете прочитать примеры решения бизнес-кейсов, а в комментариях к этой странице разместить бизнес-кейсы свои.
Пишите ваши бизнес-кейсы и пусть ваши решения помогут сделать ваш бизнес сильней и эффективней. 


Светлана Черемухина

07.05.2020 13:08:41

Здравствуйте! Помогите решить кейс.Кейс «Уходя, уходи…»

Ирина Соловьева была одной из 20 сотрудников, нанятых на работу в открывшийся в 1995 году в Санкт-Петербурге филиал крупной английской компании B.N & P. Компания занималась продажей своей продукции, произведенной на заводах в Европе. В Петербурге у компании было три склада, расположенных в разных концах города. Ирина занимала должность руководителя группы инвентаризации, состоящих из трех человек. В ее обязанности входило составление сводных ежедневных отчетов о движении продукции, об остатках на складах, ежемесячные инвентаризации складов и организация работы контролеров.
Компания предлагала своим сотрудникам хороший компенсационный пакет:
Высокий уровень заработной платы;
Медицинскую страховку для сотрудников компании и членов их семей (практически ни одна из западных компаний, работающих на территории Петербурга, не предлагала страховку такого уровня);
Бесплатное питание в офисе или денежную компенсацию сотрудникам, работа которых связана с разъездами;
Пластиковые карты VISA, открытых в одном из лучших отечественных банков, на которую перечислялась зарплата сотрудников в долларах. Компания взяла на себя ответственность за погашение всех расходов, связанных с открытием счетов и их обслуживанием, а также перерасходов, в случае их возникновения.
Ирине очень нравилась атмосфера дружбы и взаимопомощи, сложившаяся в компании. Она ощущала себя членом настоящей команды. Руководство компании уделяло большое внимание психологическому климату в коллективе, понимая, что это способствует высокой отдаче работников, так необходимой в сложный период внедрения на новый рынок, коим являлась для компании Россия. Тем более что в первые месяцы работы сотрудникам приходилось работать очень интенсивно и часто задерживаться в офисе.
Первый месяц работы прошел для Ирины весьма успешно. По окончанию второго месяца все сотрудники, вместе с женами и мужьями, были приглашены на торжественный ужин в ресторан, где генеральный директор филиала в Санкт-Петербурге Пол Браун, выступая с торжественной речью, поблагодарил всех сотрудников за плодотворную работу, а членов их семей за терпение и понимание необходимости столь интенсивного графика работы.
Бизнес развивался успешно. Темпы роста продаж соответствовали оптимистичным прогнозам головной компании. Через полтора года было принято решение о налаживании производства в России. Завод решили строить в Московской области, и соответственно Москва была определена центром операции. Отделение в Петербурге в этой связи претерпело некоторые организационные изменения: было принято решение отказаться от двух складов и оставить лишь один – самый крупный, что повлекло за собой решение о ликвидации группы инвентаризации, которую возглавляла Ирина.
Одновременно с этим в бухгалтерии было создано дополнительное место бухгалтера по товарным запасам.
Светлана – менеджер по персоналу – провела несколько совещаний с Генеральным директором и директором по финансам, которому подчинялась Ирина, по поводу ее дальнейшей судьбы. Оставшийся в распоряжении фирмы склад переходил с работы в режиме одной смены на трехсменный режим.
Контролерам, находящимся в подчинении Ирины, было предложено перейти работать на этот склад на аналогичные должности, на что они и согласились.
Переговоры с руководителями отдела продаж и маркетинга показали, что в этих отделах нет вакантных должностей. Светлана понимала, что позиция бухгалтера по товарным запасам стоит в иерархической лестнице компании ниже, чем предыдущая должность Ирины, но эта была единственная позиция, которую Светлана могла предложить Ирине. Зарплата, предлагаемая на этой должности, была на 200 долларов меньше, чем текущая зарплата Ирины. В ходе последнего совещания финансовый директор предложил лично побеседовать с Ириной и объяснить ей сложившуюся ситуацию, предложить должность бухгалтера с сохранением для Ирины ее текущей зарплаты, сделав акцент на желании сохранить Ирину как сотрудника компании.
В последнее время Ирина была сильно загружена работой, к тому же мама оказалась в больнице и Ирина была вынуждена каждый день ездить к ней после работы. Она слышала разговоры о готовящихся изменениях в структуре компании, но у нее не было времени до конца вникнуть в происходящее. Когда однажды утром Джон – финансовый директор – пригласил ее в кабинет и подробно рассказал о предстоящих изменениях и о том, как это коснется ее отдела, а также вручил ей приказ о том, что через два месяца должность Ирины подлежит сокращению, она расплакалась и ощутила себя обиженной и никому не нужной. Джон был потрясен слезами и вызвал на помощь Светлану. Через несколько дней после беседы Ирина заявила о том, что она не воспользуется возможностью остаться в компании на предложенной ей должности. Джон снова пригласил Ирину к себе в кабинет и вместе со Светланой попытался уговорить ее остаться. Ирина сказала, что она приняла окончательное решение, так как не видит для себя дальнейших перспектив развития в компании.

Вопросы и задания к кейсу:

1. Проанализируйте ситуацию.
2. Изменения какого порядка имеют место в данной ситуации?
3. Имело ли в данной ситуации место сопротивление изменениям и в чем оно выразилось?
4. Какие меры необходимо было предпринять для: недопущения ситуации сопротивления; предотвращения сопротивления/

fintuning

07.05.2020 14:14:49

Добрый день, Светлана
Этот бизнес-кейс уже несколько раз писали и я несколько раз его не разбирал. И не планирую делать это сейчас.
Если вы сможете описать его в двух абзацах, то отвечу.
Спасибо

Катерина Сизова

26.04.2020 18:31:17

Здравствуйте! Помогите пожалуйста решить кейс. №3. Консалтинговый бизнес-кейс для сети магазинов одежды

Цель работы: получить практические навыки по разработке анкеты для исследования «Таинственный покупатель».
Корпоративный заказчик
Компания имеет сеть мультибрендовых магазинов одежды. Ежегодно в коллекциях магазина представлено порядка 1000 моделей. Целевая аудитория компании – молодые женщины и мужчины, ведущие активный образ жизни и использующие актуальную, функциональную, комфортную и доступную одежду, обувь и аксессуары для неформальных случаев, дома, спорта и отдыха.
Также в магазинах компании представлена и детская линия, представляющая коллекции для мальчиков и девочек от 0 до 12 лет, в которых находят отражения основные модные тенденции. Неотъемлемой частью коллекции являются аксессуары.
Фирменная сеть компании – это система унифицированных торговых предприятий. Сегодня сеть насчитывает 10 фирменных магазинов по региону. Концепция розничного предприятия предполагает представление полного ассортимента одежды (женская, мужская, подростковая и детская одежда), единый подход к мерчандайзингу, системе управления товародвижением, программам по стимулированию продаж и дисконтным программам.
В течение трех предыдущих лет компания имеет устойчивый рост объемов на 30–40 % в год.
Миссия компании – создание фирменной сети торговых предприятий, максимально удовлетворяющих требованиям покупателей по уровню обслуживания, качеству представленных коллекций и ассортименту. Менеджеры компании обратилась в консалтинговую компанию с целью повысить качество обслуживания в своих магазинах.
Техническое задание
В содержание технического задания входит:
- оценка уровня обслуживания посредством метода «Таинственный покупатель»;
- разработка программы по повышению качества обслуживания.
Описание работы бизнес-консультантов
1. Разработать схему проведения исследования «Таинственный покупатель».
2. Разработать анкету для проведения исследования «Таинственный покупатель».
3. Разработать направления программы по повышению качества обслуживания, включающей мотивационную политику, стандарты обслуживания и др.

fintuning

26.04.2020 19:39:06

Добрый день, Катерина
Что делать для решения этой задачи "получить практические навыки по разработке анкеты для исследования «Таинственный покупатель» я не знаю. Что такое "практические навыки по разработке анкеты" я плохо понимаю, зачем их получать? Надо решать проблемы клиентов, а не отрабатывать навыки по разработке анкеты...

Для реального улучшения работы компании необходимо:
1. Определить максимальное количество целевых групп клиентов.
2. Провести множество интервью со всеми группами клиентов и понять, чего именно ожидают они увидеть в максимально комфортном пакете обслуживания.
3. Систематизировать полученную информацию по направлениям работы: продукт, персонал, маркетинг, автоматизация и т.д.
4. Определить список приоритетов и ответственных исполнителей команд по каждому направлению.
5. Работать по методологии гибкого управления с еженедельными отчетами и оценкой результатов.
6. Продолжать работать с добровольными тестировщиками из разных ЦА, чтобы понять уровень удовлетворенности и объем необходимых доработок.
7. Изменить требования к найму, адаптации и обучению персонала.

Анкета "тайного покупателя" идет сильно после всех этих пунктов и сама по себе она улучшит качество обслуживания клиентов примерно на 10%.

Дарья Эктова

11.04.2020 20:58:36

Здравствуйте, помогите решить кейсы.
Кейс 1.
Гражданин Киселев Иван Петрович решил создать собственное предприятие, так как всегда мечтал об этом. Он поставил перед собой цель: создать небольшую булочную недалеко от дома. Он тщательно готовился, учился, брал пример с опытных бизнесменов и организовал свое дело. Спланировал он все достаточно грамотно и бизнес начал вскоре приносить прибыль, появились постоянные покупатели, и все было относительно стабильно. Продолжалось это в течение двух лет, но вскоре рядом с булочной Ивана Петровича появилась большая кондитерская с значительно большим ассортиментом и гибкими ценами. Спустя месяц булочная Ивана Петровича закрылась. Почему бизнес Ивана Петровича прожил так недолго, ведь все шло хорошо?
Кейс 2.
Ольга Геннадьевна решила создать свой бизнес. У нее была цель, и мечта, к которой она давно стремилась. Она выяснила, что около одного из колледжей совершенно отсутствуют какие-либо кафе или столовые. Взяв кредит в банке, она решила создать небольшую столовую неподалеку от колледжа, так как была уверена, что дело пойдет хорошо. Так и случилось. Пол - года столовая Ольги Геннадьевны пользовалась огромным спросом и у нее всегда были клиенты. Но затем Ольга Геннадьевна, как умный предприниматель поняла, что бизнес нужно расширять. Начать она решила с изменения меню, перед ней стал выбор изменить меню, включая туда полноценные обеды, стоимостью от 350 рублей, или фирменные закуски стоимостью не более 100 рублей. Она понимала, что нужно расширяться, так как у всех хороших столовых уже были полноценные обеды, поэтому она и решила включить именно их. Изменив меню и бросив все свободные финансовые средства на новые обеды, спустя месяц она поняла, что дела столовой заметно ухудшились, покупателей стало мало и продукты для обедов быстро портились и пропадали. Еще через 2 месяца. Ольга Геннадьевна была вынуждена закрыть свою столовую. В чем же дело, ведь она все делала правильно и логично?

fintuning

15.04.2020 6:34:40

Добрый день, Дарья
Бизнес-кейс 1:
Потому, что Иван Петрович продавал продукты, а надо было выстраивать отношения с клиентами.

Бизнес-кейс 2:
Классическая ошибка хореки - менять то, что приносит деньги. Я сам много раз менял рестораны, когда там менялся повар или меню (а обычно меняется директор, который типа Ольги, думает, что он все знает).

Оба бизнес-кейса о том, что владельцы не общаются с клиентам и не понимают, почему их клиенты приходят в заведения. Также у них, скорее всего. не сделан АВС XYZ анализ продуктовой линейки, который очень часто показывает реальную картину по продажам, а не то, что кажется владельцам.

Анна Галкина

18.03.2020 9:05:11

бизнес-кейс
Алексей – сотрудник одной из крупных IT-компаний. Он ценен для организации как специалист узкого профиля, обладающий уникальными знаниями и опытом работы в своей сфере. Руководство старается создать ему как можно более комфортные условия труда, предоставляет ему гибкий график работы, периодически премирует. В последнее время Алексей стал часто задумываться о возможности сменить место работы или вовсе отойти на некоторое время от трудовой деятельности и заняться исключительно самообразованием. Однако данное решение все время откладывается. Алексей понимает, как много компания сделала для него. Кроме того, сейчас компания занимается разработкой нового продукта, и Алексей является одним из ключевых участников этого проекта. Уход из компании в данное время, по его мнению, был бы безответственным решением.
К какому типу организационной приверженности можно отнести Алексея (Аффективная; Когнитивная; Нормативная; Связанная с отношенческим психологическим контрактом)? Аргументируйте свой ответ.

fintuning

18.03.2020 9:18:38


Анна, пообщайтесь с гуглом или яндексом, там ответы на подобные бизнес-кейсы точно есть.

Спасибо


Анна Галкина

18.03.2020 10:17:27

Юрий, если бы я нашла данный ответ на просторах интернета, я бы не обратилась к Вам. Написала, да бы получить решение по данной ситуации от более компетентного и образованного человека.

fintuning

18.03.2020 10:25:42


Этот вопрос лежит в области теории, а я практик. В реальном бизнесе меня ни разу не спрашивали:

- К какому типу организационной приверженности можно отнести этого сотрудника?


Анастасия Соловьёва

15.12.2019 11:34:12

бизнес - кейс
Однажды японский Консультант менеджеров получил письмо от американского B студента, который изучает деловое администрирование. Он пишет: «Похоже, менеджеры в США не хотят примириться с тем фактом, что их сотрудники могут подавать весьма полезные идеи». Это заставило его задуматься о роли менеджеров. По классическому определению, их задача - следить, чтобы работа была сделана. Они должны планировать, принимать решения, отдавать распоряжения подчиненным, говоря, что им следует делать, а затем следить, чтобы они их выполняли. Однако по мере того как бизнес начинает определяться все более сложными параметрами, менеджеры все чаще обнаруживают, что не всегда располагают цифрами и фактами, которые нужны для такого планирования, выдачи распоряжений и отслеживания результатов.
Поскольку текущий производственной деятельностью фактически занимаются рабочие, которые гораздо ближе к этим проблемам, зачастую им проще принять решение. чем менеджеру. При этом возникает дополнительный положительный эффект - рост их морали. Однако менеджер должен быть восприимчив к проявлению инициативы своими рабочими.

Если рабочие не предлагают никаких идей, всего, это не их проблема, а менеджера.

вопросы:
1. Решите эту проблему в рамках программ кайдзен? Определите название внедренной системы для решения этой проблема? (Среди этих компаний эта система была впервые использована: Matsushita, Hitachi, Toyota и ди.).
2. Вы в качестве менеджера, при решении каких задач и проблем компании или государственной организации (на примере вы указываете) можете учитывать изменения предлагаемые подчиненными, перечислите их (на основе вышеупомянутой системы).

fintuning

16.12.2019 8:01:27

Боюсь, Анастасия, что мой ответ на бизнес-кейс будет слишком практичный для ваших теоретических боссов, но я попробую привести решение бизнес-кейса про кайдзен:

"1. Решите эту проблему в рамках системы кайдзен?" - кайдзен - это система ПОСТОЯННОГО повышения качества работы. Ежедневно, системно и последовательно. В системе Кайдзен нет начала и конца, как у проектной работы, а есть подстройка производственного и технологического цикла под рынок и существующие (а лучше будущие потребности клиента).

Следовательно, в системе Кайдзен важен:
а) Вектор стратегического развития, который создается собственником и его управленческой командой.
Одним менеджером стратегия не может быть ни создана, ни реализована. Это всегда управленческая команда объединенная едиными ценностями и целями.

б) Система Кайдзен простраивает операционный менеджмент так, чтобы любой рабочий имел материальную и нематериальную мотивацию для создания инноваций.

в) В системе Кайдзен коммуникации выстроены так, чтобы рабочий мог напрямую общаться с менеджером и быстро получать обратную связь.

Поэтому для внедрения системы Кайдзен на любое предприятие, необходимо провести масштабную подготовительную работу на уровне:

1. Изменения системы ценностей, миссии компании и ее целей.

2. Система Кайдзен требует реформирования организационной структуры предприятия под новые ценности.

3. Очень вероятна замена части сотрудников (обычно 15-30% персонала).

И теперь задайтесь вопросом:
- В каком предприятии пойдут на такие риски, чтобы внедрить систему бережливого производства (она же система Кайдзен)?

"2. Вы в качестве менеджера, при решении каких задач и проблем компании или государственной организации (на примере вы указываете) можете учитывать изменения предлагаемые подчиненными, перечислите их (на основе вышеупомянутой системы Кайдзен)" - проблем будет много! А ответ вытекает из первого вопроса.

"или государственной организации" - а это просто смешно :) никто и никогда не будет внедрять в России систему Кайдзен в государственной организации.
Никто и никогда.

Елена Маслова

28.10.2019 14:21:57

Здравствуйте!
Помогите решить кейс.
Кейт понимает, что нынешний год имеет критическое значение для компании «Соу Ю» – успешной британской сети магазинов готовой одежды. Учитывая, что компания вышла на рынок двух новых регионов страны (в южной и западной Англии), а конкуренция в секторе розничной торговли готовой одеждой в целом исключительно высока, всем менеджерам магазинов надо быть особенно внимательными. Кейт работала менеджером магазина «Соу Ю» в Северной Англии, но совсем недавно была назначена руководить новым большим магазином «Соу Ю», который открывается в следующем месяце на юге.

Магазины «Соу Ю» рассчитаны в основном на молодых женщин в возрастных интервалах 20–24 года и 25–34 года со средним уровнем дохода, т.е. на людей, которые работают инспекторами, клерками или занимают посты младшего управленческого персонала. Сотрудники в целом соответствуют – или стремятся соответствовать – такому профилю, их возраст ближе к нижней границе указанных возрастных рамок. Основным конкурентом «Соу Ю» является сеть магазинов «Альфа Шоп», которая занимает прочные позиции на юге страны.

Руководство компании понимает, что конкуренция между «Соу Ю» и «Альфа Шоп» на юге будет, очевидно, нарастать, и поэтому просит региональных менеджеров предоставлять любую дополнительную информацию, которая может помочь в принятии верных решений. Менеджерам новых магазинов объяснили, что необходимо быть исключительно внимательными к запросам потребителей и в течение первых трех месяцев после открытия еженедельно предоставлять обратную связь старшим менеджерам. Система электронных касс (где сканируется штрихкод товара при продаже) дает точные ежедневные данные об объеме продаж каждого товара в каждом магазине, и во всех магазинах «Соу Ю» существуют информационные системы, обрабатывающие всю финансовую информацию.

Однако, команда старших менеджеров хочет получить оперативную дополнительную информацию, например, о том, одежда какого стиля продается хорошо, а что стало менее популярным. Кроме того, команда хочет получать обратную связь от потребителей по ценам, по их предпочтениям, по новым предложениям, конкурентам и модным тенденциям. Решено, что магазин Кейт будет «пилотной площадкой» для сбора этой новой информации. Кейт чувствует, сколько времени займет предоставление подобной информации, особенно в условиях, когда не очень понятно, как ее собирать, обобщать и в каком виде представлять, а от команды старших менеджеров нет никаких указаний на этот счет! Кейт весьма обеспокоена по поводу сбора и предоставления информации команде старших менеджеров. Ей хотелось бы знать, что она должна сделать, для того чтобы удовлетворить их запросы.

Ей также надо заниматься комплектацией штата нового магазина. Кейт надо будет назначить супервайзера, который будет замещать ее, когда она будет отсутствовать в магазине или будет занята другой работой. Кроме того, этот сотрудник должен будет отвечать за склад и кассу. Самое напряженное время в магазинах «Соу Ю» – это выходные, и тот, кто придет на новую должность, должен быть готов работать в таком режиме. Кейт полагает, что все остальные новые сотрудники обрадуются появлению супервайзера, особенно если назначенный человек будет разделять их приверженность молодежному модному стилю. Кейт расспросила других менеджеров магазинов «Соу Ю», и узнала, что в других магазинах нет похожих должностей, поэтому Кейт понимает, что ей надо проработать самой вопрос о том, какими качествами должен обладать человек, которого она хочет взять на должность супервайзера.

Кейт помнит, что в своем «старом» магазине она допускала ошибки, которые не хотела бы сейчас повторить. Там Кейт наняла на должность супервайзера некую Джейн, посчитав ее подходящей для такой работы. Кейт с большим трудом уговорила Джейн оставить свою работу и перейти работать в магазин Кейт, но при этом она слишком приукрасила будущую работу, и не рассказала подробно Джейн о некоторых обязанностях и о времени работы. Джейн присматривала за ребенком, и оказалось в итоге, что она не сможет присутствовать на работе в самые напряженные дни и часы. Кейт приходилось побороться за то, чтобы Джейн выполняла свои обязанности именно так, как хотела Кейт. Так, например, Джейн считала, что она должна находиться в торговом зале, и не считала нужным выполнять задачи, которые ей казались «скучными», например, проводить инвентаризацию и учет запасов в отсутствие Кейт. В конце концов Джейн уволилась, еще и обозленная на отношение Кейт к ней. Это неожиданное увольнение повлекло за собой целый ряд проблем как для Кейт, так и для членов ее команды, у которых быстро упал моральных дух. Сейчас Кейт осознает, что в той прошлой ситуации у нее не было четкого представления о требованиях к работе для этой должности, вот почему она потерпела неудачу с Джейн. Более того, некоторые работники расстроились из-за того, что у них самих нет возможности стать супервайзерами.

Кейт нужно удостовериться в том, что в этот раз она нанимает нужного человека. Наличие хорошего супервайзера критически важно и для ее успеха и для успешной работы магазина. Сама Кейт достаточно амбициозна и рассматривает свое нынешнее положение, как стартовую возможность продвинуться еще выше в будущем.

Итак, Кейт записывает в свой растущий список предстоящих дел: «Обдумать и разработать шаги, которые нужно предпринять».
Осуществите подготовку к эффективному найму. Сформулируйте ясное понимание предлагаемой работы и требований, которым должен соответствовать кандидат для хорошего выполнения этой работы.

fintuning

28.10.2019 15:00:43

Добрый день, Елена
Очень длинный бизнес-кейс, нужно разбираться. Сейчас времени нет. Извините.

Юлия Фокс

03.04.2019 22:10:44

Помогите решить кейс.
Инвестиционная компания "Инвестгрупп" изначально ориентировалась на обслуживание западных клиентов, работающих с российскими ценными бумагами. В условиях роста конкуренции акционеры компании приняли решение расширять российскую клиентскую базу. В списке компаний, с которыми "Инвестгрупп" осуществлял торговлю ценными бумагами, начали появляться новые имена.
В компании существовала система управления рисками и служба комплаенс-контроля, поэтому все новые клиенты до начала операций должны были предоставить документы, подтверждающие факт своего создания, существования, полномочия лиц, принимающих решения и тд., а также финансовую отчетность и прочую информацию, необходимую риск-менеджменту для проведения анализа, ранжирования клиента в соответствии с внутренней рейтинговой системой и, при необходимости, установления лимита на торговлю ценными бумагами.
На нового клиента "ЧЕстное слово" лимита открыто не было, что означало, что во всех случаях при расчетах с ценными бумагами с "Инвестгрупп" он должен был делать предоплату или предпоставку ценных бумаг. Клиент просил установить для него лимит и утверждал, что он очень тесно связан с одним из российских банков, входящих в топ-50, но документального подтверждения этого факта получить не удалось. С "Честным словом" прошло несколько сделок , которые успешно рассчитались.
Спустя пару месяцев "Инвестгрупп" в очередной раз продао "Честному слову" ценные бумаги. Ввиду отсутствия лимита "Честное слово" должен был осуществить предоплату. Однако, как в последствии утверждал трейдер "Инвестгрупп", делавший сделку, он не проверил наличие лимита, поскольку думал, что расчеты пройдут напрямую с банком, на аффилированность с которым указывал клиент, и поэтому заключил сделку с "Честным словом" на условиях предпоставки ценных бумаг. Но это было еще не все. Сотрудник мидл-офиса совершил операционную ошибку и завел эту сделку на внутреннюю систему на условиях предоплаты со стороны "Честное слово" по аналогии с условиями сделок, раннее совершавшими с данным клиентом. В таком же виде сделка попала в отчеты риск-менеджмента. Бэк-офис, в обязанности которого не входило проверять лимиты, осуществил предпоставку ценных бумаг "Честное слово".
Далее события развивались в детективном жанре. Клиент исчез, задолжав значительные средства ряду российских инвестиционных компаний. Банк, с которым связывали клиента, сообщил, что не имеет с ним ничего общего и что "Честное слово", находится на обслуживании в этом банке, реализовал все свои активы на брокерском счету и вывел все денежные средства. Через несколько дней удалось найти директоров "Честного слова", но они утверждали, что их, в свою очередь, подвели собственные клиенты и что они объявляют о своем банкротстве. Несмотря на то, что некоторую часть средств удалось вернуть с помощью реализации активов, находящихся на других счетах "Честного слова", в результате всех вышеперечисленных событий "Инвестгрупп" понес большие убытки.
Таким образом, существующая система лимитов на клиентов не спасла "Инвестгрупп" от рисков и мошенничества. После данных событий к трейдеру "Инвестгрупп", делавшему сделку, и сотруднику мидл-офиса были применены дисциплинированные меры воздействия, кроме того, в компании были усилены требования службы комплаенс, предъявляемые к новым клиентам. Также введены доп. меры для борьбы с операционными рисками, в частности бэк-офис теперь, прежде чем осуществить крупную предпоставку ценных бумаг или предоплату денежных средств должен был подтверждать наличие лимита у службы риск-менеджмента. Эти меры позволили избежать подобных ситуаций в будущем.
ВОПРОСЫ:
1. Опишите причины возникших рисков.
2. Оцените эффективность действий руководства компании по управлению рисками.

fintuning

04.04.2019 16:16:41

Операции с ценными бумагами не является сферой моих компетенций.
Из бизнес-кейса очевидно, что:
1. В компании нет прозрачной структуры управления и единых стандартов просчета рисков клиентов.
2. Работа персонала риск-менеджмента (и не только) не контролируется (возвращаемся к пункту 1).
3. Необходимо повышать дисциплину и профессионализм управленческой команды и персонала.

наталья мезенич

17.12.2018 13:43:11

Нужно решить кейс.
Сотрудник небольшой фирмы по невнимательности неверно оформила документы. Фирма в итоге выплатила клиенту неустойку. Сотрудник не был уволен или оштрафован, отделался выговором. После этого случая, сотрудник выполнял безропотно любую работу, поддерживал все решения руководителей (даже когда внутренне был не согласен). О том, чтобы попросить повышение или прибавку не было и речи. Какой цели достигло руководство фирмы "простив" ошибку (формирование моральных обязательств перед фирмой, снизивших уровень его притязаний; работнику был продемонстрирован "позитивный" тип власти; усиление контрпродуктивного поведения работника, снижение его усилий)? Аргументируйте свой ответ

fintuning

18.12.2018 12:48:45

Бизнес-кейс обсуждения сферического коня в вакууме :)
Если простить подобные "ошибки" человеку бессовестному, то он продолжит наплевательски относится к своей работе.
Если разумный человек ошибается, то он в состоянии сделать из этого выводы.
Поэтому обсуждать "какой цели достигло руководство фирмы "простив" ошибку" не вижу смысла без понимания, к кому именно применяли воздействие.
Аргументов нет.

Андрей Аргунов

17.10.2018 19:59:12

Добрый вечер, помогите, пожалуйста, решить кейс.
Локальное мясоперерабатывающее предприятие существует на рынке уже более 60 лет и имеет дистрибуцию на территории нескольких федеральных округов и ряда стран СНГ. Продукция предприятия востребована, пользуется спросом.
У комбината 124 территории, ряд из них с ярко выраженным сезонным спросом в летние месяцы за счёт кафе, ресторанов и т.п.,  а также  выносной или временной розницы, которые обслуживают 98 торговых представителей и 11 супервайзеров.  В ассортименте предприятия 230 единиц наименований весовой продукции и 120 единиц с фиксированным весом.
В логистике готовой продукции задействовано 110 автомобилей собственного автопарка.
В связи со значительным ростом цен на сырье, предприятие вынуждено повысить отпускные цены на продукцию на 12%.
Активно развивающиеся торговые сети (локальные и федеральные),  возрастающая  конкуренция на территории являются вызовом действующей практике.
Данные по различным каналам продаж предприятия:
Доля в общем объёме продаж: Доли в обёме по типу продукции:
Весовая Штучная
Федеральная сеть — 38,3% 54% 46%
Локальная сеть — 2,2% 42% 58%
Дистрибуторы — 15,9% 61% 39%
Опт — 8,4% 61% 39%
HORECA — 9,6% 61% 39%
Розница — 24,8% 61% 39%
Фирменная торговля — 0,8% 61% 39%

Задача службы продаж провести повышение цен с минимальными потерями объемов продаж и сохранением уровня доходности предприятия. Каким образом это сделать?

fintuning

23.10.2018 7:40:18

Добрый день, Андрей
Если цена на рынке поднялась для всех, то все конкуренты поднимут цены, что нивелирует повышение цен предприятия.
Если предприятие решило изменить ценообразование, то вместе с ним нужно менять маркетинг. В противном случае, менять стоимость без объяснения причин тяжело.
Думаю, что это не задача только службы продаж, а работа всей компании: собственник - управление - финансы - маркетинг - продажи - сервис - ИТ - бухгалтерия.

Если рассматривать только продажи (обычно собственник говорит: продавайте больше, вот вам новый план!), то необходимо мониторить конкурентов (ибо любая стратегия подразумевает работу на конкурентном поле), переписывать и оттачивать речевые модули, увеличивать "глубину" работы с клиентом, повышать сервис и убеждать сети (т.к. они самый крупный клиент), что вы - молодцы! Без нормальной цены сделать это крайне сложно, но дерзайте, вдруг, случится чудо :)

Андрей, рекомендации могут быть совершенно другими, если "всплывут" другие важные детали :)

A Lanko

04.06.2018 23:03:27

Здравствуйте, помогите пожалуйста решить кейс.
Работающая студентка, имеет желание заняться творческим, креативным процессом по изготовлению различных бытовых вещей разной модификации (полочки, шкатулки, светильники, подсвечники и т.д) из отходных материалов, которые остаются после заказов в мебельном цеху. Руководитель не против того, что отходы можно пустить в дело. как не воспользоваться такой возможностью? Ведь для этого есть и материалы и оборудование. Только есть одно <но>, контингент скорее консервативный, нежели новаторский. Очень сложно поменять стереотипы, установившиеся не то что годами, можно сказать веками. Только столкнувшись начинаешь понимать, что в принципе поговорка себя оправдывает <Восток дело тонкое>. И как найти целевую аудиторию для своих креативных идей? Можно конечно использовать некоторые детали с национальным колоритом, что тоже не факт

fintuning

13.06.2018 15:04:26

Добрый день.
Студентке важно понять, по какому пути развития они хочет двигаться:
1. Выплескивать на окружающих свой творческий потенциал в виде уникальных форм и красок.
2. Создать линейку востребованных сувениров, которые распространяются через определенные сбытовые сети.
Похоже, что пока студентка хочет креативных решений, а не создавать четко выстроенный бизнес-процесс.

Целевая аудитория для сувениров - это туристы, которые хотят увезти с собой часть места, в котором они побывали, например, магнитики.
Знаю компанию, которая зарабатывает полмиллиона долларов чистыми в год на такой продукции.

"И как найти целевую аудиторию для своих креативных идей?" - либо становится известным дизайнером, либо делать что-то очень красивое или необычное. Либо заниматься понятными магнитиками и производить их тысячами.
А вообще креативные идеи большинству людей нафиг не нужны. Им хочется купить функциональную или привлекательную вещь, которая удовлетворит одну из их потребностей.
Либо делайте креативные вещи очень круто, тогда они и стоить должны очень дорого.
Резюме: пусть студентка определиться, чего она хочет по настоящему, креатива или денег. Там дальше и будет видно, куда делать следующий шаг.

Fatima s

23.05.2018 20:55:42

Здравствуйте, помогите решить кейс.
Рассмотрите и решите следующий кейс. Александра закончила с отличием факультет рекламы, однако на момент ее выпуска из университета рынок рекламы и PR был перенасыщен молодыми специалистами, и ей пришлось устроиться на работу не по специальности в компанию по производству фитингов и втулок. Она считала, что это лишь временное трудоустройство, пока она не найдет себе что-то более подходящее. Однако наступил кризис, усложнилась экономическая ситуация. В условиях высокого уровня безработицы уходить со стабильного места работы было страшно. С каждым годом Александра все глубже «погружалась» в специфику работы производственной компании и все больше отдалялась от специальности, полученной ею в университете. В итоге она в компании уже почти 10 лет. Работа по-прежнему не приносит ей удовольствия, это совсем не то, чем бы она хотела заниматься в жизни, однако в компании ее ценят как хорошего специалиста. К какому типу организационной приверженности можно отнести Александру (Нормативная; Континуальная; Аффективная; Конформная)? Аргументируйте свой ответ.

fintuning

24.05.2018 5:48:57

Добрый день.
Тип приверженности Александры можно отнести к мазохистко-комплексуальному, когда собственные страхи настолько превалируют над желаниями личности, что она не в состоянии им сопротивляться.
Аргументировать тут нечего. До тех пор, пока Александра не дойдет до "дна" своих страданий и не захочет от него "оттолкнуться", ровно до того момента, она будет страдать со всей силы, получая от этой извращенной формы "сотрудничества", жертвенное удовольствие.
Ей нравится страдать, можно сказать, она привержена к своим страданиям.
Ну, бывает.
Зачем мешать человеку получать пусть своеобразное удовольствие :)

Анастасия Дивакова

02.05.2018 21:00:20

Здравствуйте! Помогите пожалуйста решить кейс.Вылов креветок производится малыми судами и траулерами. Суда выходят в
море. Невод с уловом поднимается на палубу, где креветки отделяются от
водорослей, рыбы и др. В южных морях, где температура воздуха и палубы
очень высокая, креветки сразу промывают в морской воде и помещают в лед,
поскольку, пролежав некоторое время на палубе, они начинают портиться
(покрываться черными пятнами). Температура воздуха и время хранения
являются критическими факторами.
Малые суда по ловле креветок должны возвращаться каждую ночь в порт,
тогда креветки могут не помещаться в лед. Они немедленно продаются
посредникам (владельцам ресторанов, кафе, прибрежных магазинов).
Траулеры могут находиться на месте лова неделю и больше, поскольку они
оснащены рефрижераторами.
Когда креветки с больших траулеров прибывают на перерабатывающий
завод, их промывают ото льда и кладут на конвейерную ленту, с которой
специальные работники убирают поврежденные экземпляры. В то же время
механические грейдеры сортируют их по размеру.
Далее креветки в панцире пакуют в провощенные картонные коробки,
взвешивают и замораживают. После замораживания коробки с креветками
покрывают водой и замораживают в блоки льда, чтобы они не высыхали.
С перерабатывающего завода креветки направляют различным покупателям
(оптовым, розничным), где они тоже должны храниться при температуре
минус 20 градусов С.
ЗАДАНИЕ:
1. Нарисуйте схему движения продукта от моря до обеденного стола.
2. Отметьте, какие части этой схемы являются областью логистики.

fintuning

03.05.2018 15:17:14

Добрый день, Анастасия
По-моему все очень просто, остается только нарисовать :)

Елена Смирнова

26.04.2018 21:23:37

Здравствуйте! Помогите пожалуйста решить кейс.
Кейс: «Уходя, уходи…» Ирина Соловьева была одной из 20 сотрудников, нанятых на работу в открывшийся в 1999 г. в Санкт-Петербурге филиал крупной английской компании B.N. & P. Компания занималась продажей своей продукции, произведенной на заводах в Европе. В Петербурге у компании было три склада, расположенных в разных концах города. Ирина занимала должность руководителя группы инвентаризации, состоящей из трех человек. В её обязанности входило составление сводных ежедневных отчетов о движении продукции, об остатках на складах, ежемесячные инвентаризации складов и организация работы контролеров.
Компания предлагала своим сотрудникам хороший компенсационный пакет:
• высокий уровень заработной платы;
• медицинскую страховку для сотрудников компании и членов их семей (практически ни одна из западных компаний, работавших в Санкт-Петербурге, не предлагала страховку такого уровня);
• бесплатное питание в офисе (или денежную компенсацию сотрудникам, работа которых связана с разъездами);
• пластиковые карты VISA, открытые в одном из лучших отечественных банков, на которые перечислялась зарплата сотрудников в долларах.
Компания взяла на себя ответственность за погашение всех расходов, связанных с открытием счетов и их обслуживанием, а также перерасходов в случае их возникновения. Ирине очень нравилась атмосфера дружбы и взаимопомощи, сложившаяся в компании. Она ощущала себя членом настоящей команды. Руководство компании уделяло большое внимание психологической атмосфере в коллективе, понимая, что это способствует высокой отдаче работников, так необходимой в сложный период внедрения на новый рынок, каким являлась для компании Россия. Тем более что в первые месяцы работы сотрудникам приходилось работать очень интенсивно и часто задерживаться в офисе.
Первый месяц работы прошел для Ирины весьма успешно. По окончании второго месяца все сотрудники с женами и мужьями были приглашены на торжественный ужин в ресторан, где генеральный директор филиала в Санкт-Петербурге Пол Браун, выступая с торжественной речью, поблагодарил всех сотрудников за плодотворную работу, а членов их семей за терпение и понимание необходимости столь интенсивного графика работы.
Бизнес развивался успешно. Темпы роста продаж соответствовали оптимистичным планам головной компании. Через четыре года было принято решение о налаживании производства в России. Завод решили строить в Московской области, и соответственно Москва была определена центром операции. Отделение в Петербурге в этой связи претерпело некоторые организационные изменения: было принято решение отказаться от двух складов и оставить лишь один –самый крупный, что повлекло за собой решение о ликвидации группы инвентаризации, которую возглавляла Ирина. Одновременно с этим в бухгалтерии было создано дополнительное место бухгалтера по товарным запасам.
Светлана –менеджер по персоналу –провела несколько совещаний с Генеральным директором и директором по финансам, которому подчинялась Ирина. По поводу её дальнейшей судьбы. Оставшийся в распоряжении фирмы склад переходил с работы в режиме одной смены на трехсменный режим. Контролерам, находящимся в подчинении Ирины, было предложено перейти работать на этот склад на аналогичные должности, на что они и согласились.
Переговоры с руководителями отдела продаж и маркетинга показали, что в этих отделах нет вакантных должностей. Светлана понимала, что позиция бухгалтера по товарным запасам стоит в иерархической лестнице компании ниже, чем предыдущая должность Ирины, но это была единственная позиция, которую Светлана вообще могла предложить Ирине. Зарплата, предлагаемая на этой должности, была на 200 дол. ниже, чем текущая зарплата Ирины. В ходе последнего совещания финансовый директор предложил лично побеседовать с Ириной, объяснить ей сложившуюся ситуацию, предложить должность бухгалтера с сохранением для Ирины её текущей зарплаты, сделав акцент на желании сохранить Ирину как сотрудника компании.
В последнее время Ирина была сильно загружена работой, к тому же её мама оказалась в больнице и Ирина была вынуждена каждый день ездить к ней после работы. Она слышала разговоры о готовящихся изменениях в структуре компании, но у неё не было времени до конца вникнуть в происходящее. Когда однажды утром Джон – финансовый директор –пригласил её в кабинет и подробно рассказал о происходящих изменениях и о том, как это коснётся её отдела, а также вручил ей приказ о том, что через два месяца должность Ирины подлежит сокращению, она расплакалась и ощутила себя обиженной и никому не нужной. Джон был потрясен слезами и вызвал на помощь Светлану. Через несколько дней после беседы Ирина заявила о том, что она не воспользуется возможностью остаться в компании на предложенной ей должности. Джон снова пригласил Ирину к себе в кабинет и вместе со Светланой попытался уговорить её остаться. Ирина сказала, что она приняла окончательное решение, так как не видит для себя дальнейших перспектив развития в компании.
Стороны договорились, что Ирина в течение двух месяцев, предусмотренных законодательством, будет подводить итоги деятельности отдела, а также передавать дела сотруднику бухгалтерии, после чего ей будет выплачена заработная плата в полном объёме, а также компенсация в связи с увольнением в размере двух месячных окладов. Приказ об увольнении будет датирован 1 июня, тогда же ей будет выплачена полная сумма компенсации. Ирина попросила сумму компенсации перечислить ей в долларах на пластиковую карту (как это обычно делалось в случае перечисления зарплаты), при этом она согласилась с необходимой для этого десятидневной отсрочкой платежа.
После консультаций с главным бухгалтером Светлана предупредила Ирину о том, что на пластиковую карту может быть переведена только зарплата, а сумма компенсации будет выплачена Ирине в рублях после того, как Ирина снимет всю сумму с карты, принесёт карту в бухгалтерию и сдаст её по соответствующему акту. Только после этого Светлана выдаст ей трудовую книжку, а окончательный расчет будет произведен в течение трёх рабочих дней после сдачи пластиковой карты. Ирина обратилась к Джону с устной просьбой разрешить ей пользоваться телефонными линиями и факсовым аппаратом компании для того, чтобы иметь возможность общаться с рекрутинговыми агентствами и потенциальными работодателями для скорейшего дальнейшего трудоустройства. Джон разрешил Ирине использовать эту возможность не только в последние две недели, но и после официального увольнения, если это будет необходимо.
После 1 июня Ирина в компании не появилась. Светлана 14 июня позвонила Ирине домой и, узнав, как продвигается её трудоустройство, напомнила, что надо получить трудовую книжку, а также сдать пластиковую карту, так как без этого бухгалтерия не сможет произвести начисления компенсации. Ирина ответила, что так как она ещё не нашла работу, то трудовая книжка ей пока не нужна, но она постарается на следующей неделе заехать в офис и решить все дела. Светлане не понравилось, что Ирина откладывает свой визит ещё на неделю, но чувство моральной вины за все произошедшее не позволило ей настоять на скорейшем прибытии в офис.
Прошло два месяца. Реорганизация компании требовала многих усилий от Светланы. Она летала в Москву каждую неделю, что её очень утомило, но ей всегда нравился этап становления бизнеса. К тому же вчера, уже перед отъездом в Петербург, менеджер по персоналу Европейского дивизиона сказал ей, что очень доволен её работой и предложил серьёзно подумать о переезде в Москву в качестве директора по персоналу всего Российского отделения. Все эти события отвлекли Светлану от случая с Ириной, которая появилась в офисе лишь в конце июля. Светлана в этот момент была в Москве. Ассистент Светланы выдал Ирине трудовую книжку, а бухгалтерия приняла карту. Окончательный расчёт был произведён через три рабочих дня после возвращения Ириной карты в компанию.
Когда Светлана пришла утром в офис у неё на столе лежало официальное письмо из Адмиралтейского федерального районного суда следующего содержания:
В Адмиралтейский федеральный суд
г.Санкт-Петербург
Истец: Соловьева Ирина Алексеевна
Ответчик: Компания B.N & P
Третье лицо: Директор компании B.N & P Пол Браун
ИСКОВОЕ ЗАЯВЛЕНИЕ
Об изменении даты увольнения, оплате времени вынужденного прогула и возмещении морального вреда
Я работала в компании B.N & P с июня 1999г в должности руководителя группы инвентаризации. 1 июня 2003 г. я была уволена в связи с сокращением штатной единицы по п.1. ст. 180 ТК РФ с выплатой суммы, эквивалентной двухмесячному окладу. Согласно закону (ст. 140 ТК РФ) администрация должна была выдать мне трудовую книжку в день увольнения. Но на руки я получила её только 24 июля 2003 г.(расписка прилагается). Кроме того, из-за задержки выдачи мне трудовой книжки я не смогла вовремя зарегистрироваться в органах службы занятости (в двухнедельный срок после увольнения), в связи с чем лишилась возможности сохранения средней заработной платы в течение третьего месяца со дня увольнения, так как при регистрации в органах занятости требуется предоставление трудовой книжки. Таким образом, ответчиком были нарушены положения ст.81-2 ТК РФ.
В соответствии со ст.140 ТК РФ выплата всех сумм, причитающихся при увольнении работнику от предприятия, производится в день увольнения или не позднее следующего. Окончательный расчет со мной был произведён 30 июля 2003 г. Из-за выше перечисленных нарушений ответчиком трудового законодательства, я была поставлена в очень тяжёлое положение. Мне была причинена моральная травма. Я не могла предпринимать никаких попыток найти себе работу, так как у меня не было на руках трудовой книжки. Моё увольнение причинило мне глубокие нравственные страдания. На основании изложенного, в соответствии со ст.40-2, 40-4, 81-2, 140 ТК, ст.180, 1099, 1101 ГК РФ
прошу:
1. Изменить дату увольнения из компании B.N & P и оплатить время вынужденного прогула.
2. Взыскать с компании B.N & P в качестве компенсации морального вреда
50 млн.руб.
01 августа 2003 г.
Истец Соловьёва И.А. (подпись)
ВОПРОСЫ К СИТУАЦИИ.
1. Кто виноват в сложившемся конфликте и почему?
2. Проанализируйте факторы, оказавшие влияние на формирование поведения героев.
3. Каким образом отдел персонала мог предотвратить конфликт?
4. Предложите пути выхода из сложившегося конфликта для компании B.N.P.

fintuning

27.04.2018 6:05:33

Здравствуйте, Елена
Много букв, нужно вникать и разбираться.
На это нет времени.
Из опыта могу сказать, что конфликты с персоналом возникают из-за сложных и витиеватых договоренностей.
Упрощение договоренностей приводит к четкости взаимных обязательств.

Дарья Иванова

01.04.2018 14:29:15

Здравствуйте. Помогите найти решение кейсу) Или, возможно, уже были похожие ситуации?! Заранее спасибо!

Павел успешно окончил МГУ печати по специальности «Автоматизация технологических процессов». Еще студентом он устроился в типографию «Пламя», в которой-затем успешно работал в течение пяти лет, и к моменту перехода в одну из ведущих полиграфических фирм «Триал» Павел сумел зарекомендовать себя как опытный специалист с высоким уровнем профессиональной подготовки. Узнав, что такой крупной и известной фирме необходим специалист по автоматизации производства, Павел решил попробовать свои силы. Пройдя собеседование, он с огромной радостью узнал о том, что принят на работу. Спервых же дней Павел стал ощущать заметную разницу между прежними и своими нынешними условиями работы: новейшее импортное оборудование, высококачественные сырье и материалы, специальные просторные помещения, о которых и думать нельзя было в маленькой государственной типографии. Одним словом, все нравилось Павлу, все его устраивало на новом месте, да и новая работа была еще и хорошо оплачиваемой. Павел сразу нашел общий язык с другими сотрудниками. Работал он всегда честно, быстро и точно выполнял порученную ему работу, завоевал доверие начальства. Годы шли незаметно. Предприятие процветало, но многочисленность конкурентов требовала все новых нововведений, способных повысить качество выпускаемой продукции и улучшить эффективность производства. А совсем недавно создан новый отдел, занимающийся проектированием и созданием нов0й системы автоматики печатного и отделочного оборудования. Внедрение в производство этой системы должно было способствовать существенному увеличению объема
производства полиграфической продукции по сравнению с конкурентами. Павел и двое его коллег, Евгений и Алексей, занимались реализацией этого перспективного проекта. На протяжении нескольких месяцев велось тесное сотрудничество с компанией, поставщиком печатного оборудования. Лучшие специалисты этой фирмы под руководством Павла и его коллег создавали индивидуальную версию новой автоматизированной информационной системы как средства, способного ускорить процесс производства газетножурнапьной продукции. Главным и обязательным условием была строгая конфиденциальность информации. На предприятии о новом проекте знали лишь единицы. Павел и его друзья, Евгений и Алексей, были в их числе. Как-то Алексей сообщил своим друзьям о необходимости серьезно поговорить, мотивируя это тем, что возникли новыетонкости в реализации проекта. Однако на деле все получилось совсем иначе. Алексей рассказал о том, что уже в течение месяца он втайне от друзей вел переговоры с конкурирующей фирмой, более того, уже названа цена возможной продажи идеи проекта, которая поистине была баснословной. Изложив свой план, он сообщил, что каждый из них получит треть названной суммы и ответ необходимо дать сегодня вечером. Евгений, недолго колеблясь, дал свое согласие. Однако Павел взял некоторое время для раздумий, сказав, что к вечеру обязательно даст ответ. Размышляя над сложившейся ситуацией, Павел никак не мог поверить, что такое могло случиться. Вот уже как год он всецело предан своему предприятию, которому многим обязан. Он усердно и честно трудился все это время на благо своей фирмы, получая при этом стабильно высокий доход. Его все устраивало, и ему ничего не хотелось менять. Да к тому же и новый проект, за реализацию которого Павел нес ответственность. Осуществление этой идеи способно было вывести предприятие «Триал» на лидирующие позиции на российском рынке полиграфических услуг. Павел мечтал лишь о благополучии фирмы, о ее дальнейшем процветании. Он не мог согласиться на продажу идеи, которая бы вывела другое предприятие на тот же уровень. Павел понимал и то, что для Алексея их с Евгением участие необходимо не столько из дружеских побуждений, сколько из-за того, что сам он плохо понимал все детали данного проекта и один реализовать его ни при каких обстоятельствах не смог бы. Как поступить и что делать, Павел не знал в любом случае вдвоем
Алексей и Евгений смогут восстановить проект в полном объеме и без участия Павла. Время для раздумий подходило к концу, необходимо принимать решение.

fintuning

02.04.2018 7:29:46

Здравствуйте, Дарья
Тут описана моральная сторона вопроса, а не техническая, поэтому каждый человек будет принимать индивидуальное решение в этой ситуации в соответствии с морально-этическими принципами (если они есть).
Также важно понимать общий контекст ситуации. Например, если владельцы компании "Триал" выходцы из 90-х, то Евгений и Алексей вполне могут украсить собой один из фундаментов ближайшей к компании новостройки. Поэтому при выборе кошелек или жизнь, любой нормальный человек выберет жизнь.
Менее печальный исход для ребят - это стать фигурантами уголовного дела о промышленном шпионаже (опять же, неизвестно, какие бумаги они подписывали, и подписывали ли вообще).
И таких вариантов миллион.

Если бы я оказался на месте Павла, то сделал бы следующее:
1. Объяснил бы Евгению и Алексею возможные рисковые расклады.
2. Если они по-прежнему уверены в необходимости "слить" информацию, обратился бы к владельцу фирмы и рассказал о предстоящей сделке, чтобы он мог влиять на последствия с помощью собственной (или сторонней) службы безопасности. Там имеют алгоритмы решения данных вопросов.
На мой взгляд нельзя удовлетворить всех. Ты либо занимаешь одну позицию, либо другую.
Суть этого бизнес-кейса в условиях на которых заключались отношения. Обычно все проблемы закладываются на уровне непродуманных договоренностей.

Екатерина Андронова

10.02.2018 16:55:19

Здравствуйте,не могли бы вы мне помочь решить кейс?
Кейс «Footwear International»
Предисловие
Джон Карлсон хмурился по мере того, как читал передовицу дневного выпуска Meillat,
фундаменталистской газеты, имеющей тесные связи с оппозиционной политической партией.
Статья, озаглавленная «Непростительная наглость Footwear», намекала на то, что компания
осознанно оскорбила ислам тем, что использовала имя Аллаха, разместив его в качестве
дизайна на подошве сандалий. В довершение всего газета разместила фотографию злосчастных
сандалий на передовице. Газета призывала студенчество к демонстрации против Footwear на
следующий день. Управляющий директор Footwear Бангладеш – Джон Карлсон вполне
осознавал, что необходимо действовать очень быстро, чтобы избежать серьезного конфликта в
этой взрывоопасной ситуации.
Footwear International
Footwear International – интернациональная компания по производству и продаже обуви.
Производство было размещено по всему миру и включало 83 компании в 70 странах. А именно:
обувные фабрики, кожевенные заводы, заводы по производству оборудования для обувной
промышленности, исследовательские лаборатории, трикотажные фабрики, лаборатории
контроля качества, а также приблизительно 6300 розничных магазинов и 50000 независимых
розничных продавцов.
Служащие компании – 67 тыс. чел. – производили и продавали более 270 млн. пар обуви
каждый год. Головной офис компании выполнял функции обслуживающего центра и был
укомплектован специалистами со всего мира. Эти специалисты в области маркетинга,
розничной торговли, дизайна, коммуникаций, обработки информации и бизнес–
администрирования неоднократно в течение года отправлялись в командировки, для того чтобы
проконсультировать различные компании. Тренинги и техническое обучение, проводимое
этими коммивояжерами, а также стажировки в головном офисе, позволяли обеспечивать
служащих компании во всем мире самыми последними достижениями в этом бизнесе.
Несмотря на то, что компания требовала стандартизации в технологии и дизайне, она
поддерживала высокий уровень децентрализации и автономии для производителей. Компании
фактически находились под самоуправлением и были в достаточной степени лояльны условиям
той страны, в которой находились. Каждая компания была подотчетна совету директоров,
который включал представителей местного бизнеса. Концепция партнерства на местном уровне
позволяла компании быть желанным гостем по всему миру и производить продукцию даже в
таких странах, где другие транснациональные компании не имели шанса выжить.
Бангладеш
Бангладеш с населением около 110 млн. чел. на территории 143998 кв. км является самой
плотно населённой страной в мире. Она также находится среди наиболее бедных стран – с
высокой степенью зависимости от зарубежной помощи. Более 40% валового национального
продукта создается в сфере сельского хозяйства и более 60% экономически активного
населения занято в секторе сельского хозяйства. Хотя земля в Бангладеш вполне плодородна,
страна расположена в зоне тропического муссонного климата и страдает от периодических
разрушительных циклонов. В 1988 г. страна пережила самое страшное наводнение в истории.
Основное население страны (85%) – мусульмане, и в 1988 г. ислам стал официальной
религией Бангладеш. Приблизительно 95% населения говорит на Бенгали, остальное население
– на племенных диалектах.
В XX в. Бангладеш имела весьма бурную историю. Большая часть страны была
британской колонией. В 1947 г. она соединилась с Ассамом и стала Восточным Пакистаном –
провинцией вновь образованной страны – Пакистана. Восточный Пакистан был отделен от
западного 1600 км индийской территории, и хотя восток страны был более заселен,
национальный капитал был сосредоточен в западной ее части. В последующие годы это стало
причиной большого недовольства в восточной части, так как люди чувствовали, что они
получили непропорционально малую часть капитала и были недостаточно представлены в
правительстве.
Следующий период недовольств начался в 1969 г., когда Awami League – лидирующая
политическая партия – одержала убедительную победу на местных выборах в 1970 г. Awami
League 26 марта 1971 г. объявила независимость Народной Республики Бангладеш, после чего
началась гражданская война. Во время конфликта сотни тысяч беженцев пересекли границу с
Индией в поисках безопасности. В декабре Индия, поддержавшая независимость Бангладеш,
объявила войну, и через 12 дней Пакистан капитулировал. Бангладеш отстоял свою
независимость, новой столицей страны стал город Дхака. Вскоре последовал упадок в
промышленности, как результат ухода финансистов и предпринимателей, большинство из
которых были не бенгальского происхождения.
В последующие годы в Бангладеш более или менее поддерживалась политическая
стабильность. Несмотря на то что проводились выборы, стабильность находилась под угрозой
террористических актов со стороны как лево- так и праворадикальных группировок.
Террористические акты и ущемление гражданских прав стали здесь привычными явлениями.
С 1983 г. в Бангладеш управляет самопровозглашенный президент генерал X.М. Эршад.
Несмотря на демонстрацию в 1987 г., которая привела к объявлению чрезвычайного положения
в стране, Эршад удержал власть на выборах в следующем году, однако политическая
нестабильность сохранилась. Awami League и альянс из восьми политических партий
составляли оппозицию. Множество политических партий были связаны с оппозиционными
газетами, которые отражали их политическую позицию. Забастовки и демонстрации были
частым явлением, как результат объединенных действий оппозиционных политических партий,
студенческих групп и различных союзов.
Footwear Бангладеш
Footwear начала свою деятельность в Восточном Бенгали в 1930-х гг. В 1962 г. имели
место первые существенные инвестиции в строительство фабрики по производству
оборудования для обувной промышленности в промышленном городке Тонги в 30 км от Дхака.
В последующие годы компания расширялась всеми возможными и невозможными способами.
В 1971 г. управляющий директор стал единственным иностранцем в правительстве в знак
заслуги его лично и компании за вклад в независимость Бангладеш.
В 1985 г. компания акционировалась и два года спустя стремительно возглавила
крупнейший частный сектор зарубежных инвестиций в стране, а также кожевенную фабрику и
предприятие по производству обуви в Дхамари. Новая кожевенная фабрика производила кожу
для нужд местных заводов компании, на экспорт, а также широкий ассортимент обуви для
местного рынка.
В 1988 г. Footwear Бангладеш наняла 1800 служащих и продавала свою продукцию через
81 универмаг и 54 агентства. Компания представляла на рынок приблизительно 300 новых
моделей обуви ежегодно, используя местный дизайн. Менеджеры компании весьма гордились
потенциалом своего персонала, который был представлен исключительно местным населением.
Ежегодный объем продаж превышал 10 млн пар, что составляло 15% рынка в 1988 г.
Доходы достигали 30 млн долл., а чистая прибыль – 1 млн долл. В финансовом аспекте в
рамках холдинга Footwear International компания была средним по величине структурным
подразделением. С населением в 110 млн чел. и потенциальным спросом из расчета 1 пара на
каждого жителя в течение 2 лет Бангладеш сулила компании огромный потенциал роста.
Управляющий директор компании Джон Карлсон был одним из четырех иностранцев,
работающих в компании. Остальные трое были менеджеры по производству, маркетингу и
продажам. У всех был обширный опыт работы в холдинге.
Инцидент
22 июня 1989 г. Джону Карлсону показали копию дневного выпуска Meillat хорошо
известной оппозиционной газеты. Статья под заголовком «Непростительная наглость Footwear»
повествовала, что дизайн подошвы сандалий, производимых компанией, содержал написанное
по-арабски слово «Аллах». Далее статья утверждала, что компания находится в собственности
еврейской семьи и причастна к убийству палестинцев в Израиле. Статья преподносила тот факт,
что слово «Аллах» было использовано в дизайне подошвы как знак глубокого неуважения к
исламу.
Карлсон немедленно связался с начальником отдела дизайна и попросил всю
информацию о дизайне сандалий. Он уже знал, что сандалии принадлежали к среднеценовому
диапазону линии женской обуви, дизайн которых изменялся с учетом особенностей местного
рынка. Начальник отдела дизайна доложил, что дизайн основан на изображении китайских
колокольчиков, которые дизайнер купила на местном рынке (рис. 1).
Рис.1. Китайские колокольчики и дизайн, используемый для сандалий
(рисунок из факса, посланного Карлсоном в штаб-квартиру компании)
Они настолько понравились ей, что она решила использовать их в качестве основы для
дизайна, который был представлен на рассмотрение и обсуждение начальнику отдела и был
одобрен.
Все сотрудники в отделе маркетинга и дизайна были мусульмане. Шеф отдела дизайна
также сообщил, что женщина-дизайнер, разработавшая эту модель, была очень набожной
мусульманкой родом из Бангладеш, но она не говорила и не писала по-арабски, то же самое
относилось почти ко всем остальным сотрудникам отдела. Он также подтвердил, что огромное
количество сотрудников в отделе видели новый дизайн, пред тем как одобрить его, и у них не
возникло и мысли о возможных проблемах.
Карлсон сравнил дизайн сандалий и написание слова «Аллах» по-арабски (рис. 2).
Рис. 2. Арабское написание слова «Аллах» (рисунок из факса, посланного Карлсоном в штаб-
квартиру компании)
Карлсон был в недоумении от содержания статьи и времени ее выхода. Сандалии не
были новым продуктом на рынке, и никаких жалоб на них до сего момента не поступало. По
мере того как он перечитывал статью, он все более недоумевал, почему был сделан акцент на
то, что компания якобы принадлежала еврейской семье, хотя на самом деле семья, владевшая
компанией, была христианской. Он также недоумевал, почему в статье о сандалиях
придавалось такое значение студентам.
В ходе дня ситуация ухудшалась. Карлсону показали перевод листовок, которые
распространялись двумя молодежными группами и призывали к демонстрации против
компании на следующий день. Листовки связывали в одно целое компанию, Салмана Рушди –
еврейское сообщество и зловеще угрожали «даже ценой своей жизни мы должны протестовать
против еврейского заговора».
Последовали и другие плохие новости. В телефонных звонках Карлсона и других
четверых иностранцев угрожали обвинить по статье уголовного кодекса за злонамеренные и
предумышленные действия по разжиганию национальной розни и оскорблению чувств
верующих.
Некоторое время спустя Карлсон получил копию искового заявления от местного
юриста, что также не обещало ничего хорошего. В исковом заявлении говорилось, что
компания нанесла непростительную обиду всем гражданам Бангладеш и их религии – исламу.
В то время как Карлсон обдумывал ситуацию, обеспокоенный голос секретарши
сообщил ему, что звонил премьер-министр и назвал инцидент непростительным
преступлением. Ситуация становилась все серьезней с каждой минутой, и Карлсон задумался,
что же следует предпринять для того, чтобы минимизировать ущерб.
Структура проблемы
Случай представляет собой непростую кризисную ситуацию в условиях нестабильной,
агрессивной внешней среды. Менеджмент компании столкнулся с ситуацией, когда ему
необходимо срочно (в течение суток) разработать стратегию и тактику минимизации
возможного экономического ущерба от начинающегося политического скандала. При этом
необходимо учитывать множество факторов экономического, политического и социального
характера.
Задание:
1. Проведите анализ маркетинговой среды Footwear Бангладеш, составьте матрицу
SWOT-анализа.
2. Предлагаемые мероприятия для разрешения сложившейся ситуации представьте в
форме ментальной карты (карты идей). В виде ветвей следует изобразить мероприятия для всех
контактных аудиторий (правительство, средства массовой информации, клиенты, студенты,
адвокаты и сотрудники компании).
3. Расположите на временной оси предлагаемые мероприятия, разделив их на
краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.

Екатерина Андронова

10.02.2018 16:56:18

только на 2 и 3 вопрос ответить нужно.

fintuning

11.02.2018 10:12:31

Спасибо за бизнес-кейс, Екатерина.
Его решение - это объемная задача, бесплатно не готов к ней приступить :)

Екатерина Андронова

12.02.2018 10:26:59

какая цена?

fintuning

12.02.2018 15:17:56

Екатерина, оказывается мы этот кейс уже здесь обсуждали, посмотри на два комментария ниже :)
Спасибо

Страницы